Forum

paulinaaa1

rozgłośnie radiowe są dla stacji telewizyjnych:
a) konkurentami
b) substytutami
c) komplementariuszami
d) dostawcami muzyki

może b??

Jagodek87

paulinaaa1

1) Koszty zamiany, zwane również kosztami przestawienia, w modelu 5 sił konkurencji Portera oznaczają, że:
a) Firma przy rezygnacji z dostawcy poniesie znaczne koszty;
b) Firma przy wprowadzaniu nowego produktu poniesie znaczne koszty;
c) Firma ma bardzo wyspecjalizowane aktywa i w związku z tym poniesie duże koszty przy wyjściu z branży;
d) Firma powinna się liczyć z kosztami w związku z przestawianiem się konkurencji na nowe technologie.

2) Wadą modelu 5 sił konkurencji Portera jest:
a) Nie uwzględnianie roli rządu, w szczególności w warunkach europejskich
b) Oparcie się na założeniu walki konkurencyjnej i nie uwzględnieniu możliwości kooperacji pomiędzy firmami;
c) Nie uwzględnieniu roli przypadku i innych zjawisk jakościowych;
d) Wszystkie powyższe można uznać za wady modelu 5 sił.

3) Im wyższy stopień koncentracji sektora dostawców tym
a) większa siła przetargowa firm z sektora kupującego produkty
b) większa siła przetargowa dostawców
c) większe zagrożenie ze strony substytutów
d) wyższe bariery wyjścia

4) Rozgłośnie radiowe dla stacji telewizyjnych są:
a) Bezpośrednimi konkurentami
b) Substytutami
c) Komplementariuszami (usługami komplementarnymi)
d) Dostawcami muzyki

5) W ramach analizy grup strategicznych, im mniej są zróżnicowanie wyroby firm z różnych grup strategicznych:
a) Tym większe są odległości strategiczne (przy innych czynnikach niezmiennych)
b) Tym większe są bariery mobilności (przy innych czynnikach niezmiennych)
c) Tym ostrzejsza jest rywalizacja
d) Jak wskazuj ą badania empiryczne, duże grupy strategiczne wygrywają z małymi.

6) Pozycja i możliwość wpływu interesariuszy na organizację zgodnie wynika z:
a) relacji pomiędzy aktorami społecznymi, w której jeden z nich jest w stanie spowodować, że inny zrobi coś, czego w innym przypadku by nie zrobił:
b) uprawomocnienia
c) pilności realizacji potrzeb
d) wszystkie powyższe.

7) W ramach analizy poszczególnych trendów w podejściu scenariuszowym, możemy starać się ocenić:
a) Planowane przepływy finansowe;
b) jednorodność i ustrukturalizowanie otoczenia;
c) silne i słabe strony organizacji;
d) bariery mobilności.

Cool

W ramach analizy TOWS oceniamy:
a) Wpływ szans i zagrożeń na silne i słabe strony;
b) Wpływ sił i słabych stron na szansę i zagrożenia;
c) Wpływ silnych stron i szans na słabe strony i zagrożenia;
d) Wpływ słabych stron i zagrożeń na silne strony i szansę;

9) Strategia konserwatywna w analizie TOWS/SWOT wynika z dominującego wpływu:
a) Słabych stron i szans
b) Słabych stron i silnych stron
c) Słabych stron i zagrożeń
d) Silnych stron i zagrożeń

10) Optymalna sekwencja przechodzenia między polami w macierzy BCG to:
a) Pies, znak zapytania, gwiazda
b) Znak zapytania, pies, gwiazda, dojna krowa
c) Dojna krowa, gwiazda, znak zapytania, pies
d) Znak zapytania, gwiazda, dojna krowa, znak zapytania lub pies

11) Dobry portfel powinien charakteryzować się:
a) silnymi SBU w atrakcyjnych branżach;
b) synergią pomiędzy SBU;
c) antysezonowością;
d) Wszystkie powyższe cechują dobry portfel firmy;

12) W ramach analizy przy wykorzystaniu macierzy ADL bierzemy pod uwagę:
a) pozycję organizacji w sektorze i fazę w cyklu życia sektora (branży)
b) tempo wzrostu branży i relatywny udział w rynku;
c) pozycję organizacji w sektorze i atrakcyjność branży
d) ROE względem K.e oraz stosunek tempa wzrostu rynku do tempa wzrost firmy.

13) Analiza SPACE służy do:
a) Wyboru domeny działania
b) Oceny najbliższego otoczenia konkurencyjnego
c) Oceny zagrożeń ze strony dostawców
d) Żadne z powyższych

14) W ramach systemu działań Portera (Value Chain) działania podstawowe to:
a) te które są bezpośrednio związane z przekształceniem wkładów w produkty i serwis
b) te które są konieczne dla utrzymania płynności finansowej firmy
c) te, które daj ą największy zysk
d) te, które w największym stopniu przyczyniają się do zbudowania przewagi konkurencyjnej.

15) Przy przyjęciu perspektywy akcjonariuszy do formułowania misji, powinna ona przede wszystkim służyć:
a) Właścicielowi
b) Interesariuszem
c) Wszystkim zainteresowanym
d) Pracownikom

16) W przypadku rewolucyjnego podejścia do zmian w organizacji jest ona postrzegana jako:
a) Następujące po sobie rewolucje
b) Przemienność stabilności i zmienności
c) Ciągły powolny rozwój
d) Nieprzerwane innowacje

17) Wybór właściwej ścieżki zmian powinien zależeć (wg Strebla) od;
a) Oporu wobec zmian
b) Tempa i zakresu zmian
c) Siły i Oporu wobec zmiany
d) Tempa zmian technologii i możliwości zmian czynników zmiany

paulinaaa1

1

Dobrze sformułowany cel powinien:
a) Być mierzalny, mieć horyzont czasowy powinien być wyzwaniem ale jednocześnie możliwy do zrealizowania oraz powinna być określona odpowiedzialność za realizację
b) Być mierzalny i odpowiedzialny a to wystarczy
c) Mieć horyzont czasowy, określoną odpowiedzialność za realizację oraz motywować do działania;
d) Mieć spełnione cztery cechy, której pełnej listy nie ma w podanych wyżej odpowiedziach

19) Strategia operacyjnej doskonałości w typologii Treacy i Wiersema polega na:
a) Minimalizacji kosztów i cen
b) Realizowaniu strategii lidera kosztowego wg Portera
c) Szybkim wprowadzaniu nowych produktów na rynek
d) Zachowaniu bliskiego kontaktu z klientem

20) W ramach konfiguracji organizacyjnej podejmuje się wybory dotyczące:
a) Struktury i procedur działania
b) Kultury organizacyjnej
c) Stosowanych technologii
d) Wszystkie powyższe

21)Względny udział w rynku obliczany jest w odniesieniu do:
a) 100% sprzedaży na rynku
b) średniej sprzedaży na rynku
c) w porównaniu do sprzedaży firmy z poprzedniego rynku
d) żadne z powyższych

22) W ramach analizy wartości dodanej w analizie PARTS bierzemy pod uwagę:
a) możliwość wspólnego ustalania domeny działania
b) to, cz nasz komplemantariusz może nam zagrozić w innych grach w których uczestniczymy
c) wielkość rynku, który powstanie dzięki współpracy z kompemantariuszem
d) zasięg zastosowania nowych standardów, które zostaną przez nas wdrożone

23) Jedną z sił zewnętrznych branych pod uwagę w analizie SPACE jest:
a) bariera mobilności
a) przewaga konkurencyjna
c) zmienność (turbulencja) technologii
d) żadne z powyższych

24) Aby rozwiązać problem złożony (taki jak strategia):
a) Patrzeć na problemy z wielu różnych perspektyw
b) Należy zapewnić dostęp informacji z wybranych źródeł
c) Naliży na wstępie komunikować wszelkie ograniczenia
d) Wszystkie powyższe

25) ,,Przejmowanie organizacji o tym samym profilu, koncentracją zasobów na konkurencyjnych produktach" to wskazanie zgodne ze strategią:
a) agresywną
b) defensywną
c) konkurencyjną
d) konserwatywną

26) Myślenie kreatywne w strategii obrazuje metafora:
a) Strategia jako chaos
b) Strategia jako nauka
c) Strategia jak ogrodnictwo
d) Strategia jako sztuka

27) Wyższość zasobów niematerialnych na materialnymi wynika z tego, że:
a) Zasoby niematerialne są trudne do wyceny
b) Zasoby niematerialne trudno jest nabyć
c) Zasoby niematerialne zużywają się w trakcie używania
d) Zasoby niematerialne są dobrze zorganizowanie

28 ) W nowoczesnym podejściu do planowania wg badań Granta:
a) Firmy przestały planować
b) Firmy korzystają wyłącznie z podejścia zasobowego
c) Firmy w większym stopniu korzystają z planowania scenariuszoweg
d) Firmy przygotowują bardzo szczegółowe i precyzyjne plany

29) Jedna z pięciu sił konkurencji wg Portera jest:
a) zagrożenie ze strony komplementariuszy
b) siła przetargowa rządu i jego agend
c) siła przetargowa interesariuszy
d) zagrożenie ze strony nowo wchodzących firm

30) Zgodnie z typologią interesariuszy, usatysfakcjonować należy:
a) podmioty o dużej władzy i dużej pilności
b) podmioty o dużej władzy i dużym poziomie zainteresowania
c) podmioty o dużej władzy i małym poziomie zainteresowania
d) podmioty o dużej władzy i małym uprawomocnieniu

31. Atrakcyjność sektora, wiek sektora oraz bariery wejścia są najważniejszymi czynnikami wpływającymi na:
a) groźbę pojawienia się nowych konkurentów;
b) zagrożenie ze strony najbliższych konkurentów;
c) groźbę pojawienia się substytutów (wraz z tempem zmian w technologia i barierami wyjścia)
d) zagrożenie integracji pionowej dostawców;
e) alb;
f) a i c

32. Strategia organizacyjna to kolejność w jakiej podejmowane są najważniejsze decyzje w
Firmie:
A) Prawda B) Fałsz

33. Teoria efektu doświadczenia głosi, że wraz z podwojeniem się skumulowane wartości produkcji, spadają o stały procent:
a) jednostkowe koszty całkowite;
b) jednostkowe koszty zmienne;
c) jednostkowe koszty stałe;
d) całkowite koszty stale;

34. W porównaniu do decyzji strategicznych, decyzje taktyczne:
a) mają bardziej natychmiastowy efekt;
b) mają opóźniony efekt działania
c) mają mniejszy zakres oddziaływania:
d) mają większy zakres oddziaływania
e) odpowiedzi a i c,
f) odpowiedzi a i b;

paulinaaa1

35. Strategia korporacji dotyczy:
a) jest to mną nazwa strategu dywersyfikacji;;
b) tego w jakich biznesach firma powinna działać i jak alokować pomiędzy nimi zasoby;
c) sposobów finansowania działalności firmy;
d) jest to strategia realizowana przez korporacje globalne;
e) wszystkie powyższe oprócz odpowiedzi d;

36. Jeżeli przy punktowej ocenie atrakcyjności sektora suma wag wynosi 12 (120%) to oznaczało, że:
a) przeszacowaliśmy atrakcyjność danego sektora;
b) powinniśmy zaniżyć skale stosowanych ocen;
c) powinniśmy zredukować liczbę wziętych pod uwagę kryteriów;
d) źle przypisaliśmy ważność poszczególnych kryteriów;.
e) B i C

37. Analizę pięciu sil przeprowadza się w celu:
a) rozpoznania pozycji naszej firmy w ramach sektora;
b) aby wiedzieć, jakie należy podjąć działania w celu wzmocnienia naszej pozycji;
c) z punktu widzenia inwestora, aby wiedzieć czy opłaca się inwestować w daną branże;
d) wszystkie powyższe;
e) tylko a i b
f) tylko a i c

38. Technologizacja konstrukcji wyrobów, ścisła kontrola kosztów, duże umiejętności marketingowe, ścisła koordynacja funkcji R&D (Badania i rozwoju) i opracowania wyrobów są charakterystyczne dla organizacji realizujących strategie:
a) zróżnicowania;
b) konsolidacji;
c) lidera kosztowego
d) żadne z powyższych

39. Które z poniższych kryteriów oprócz: korzystania z tych samych źródeł zaopatrzenia i zaspokajania tej samej potrzeby nabywców, bierze się pod uwagę przy wyznaczaniu granic sektora:
a) zasięg terytorialny;
b) dostęp do kanałów dystrybucji; .
c) stosowanie podobnej technologii;
d) wielkość mocy produkcyjnych;
e) bić
f) a i c

40. Możliwość integracji pionowej dostawców:
a) wpływa na pojawienie się barier mobilności;
b) wzmacnia pozycję sektora dostawcy;
c) wzmacnia pozycję danego sektora:
d) zwiększa zagrożenie pojawienia się substytutów;

41. Czy określając pozycję organizacji w sektorze przy pomocy oceny punktowej należy każdorazowo stosować ten sam zestandaryzowany zestaw kryteriów
A) Tak. B) Nie

42. Wysokie bariery wyjścia:
a) stabilizują dochody sektora;
b) zmniejszają dochody sektora;
c) zwiększają ryzyko dochodów;
d) a i b
e) żadne z powyższych.

43. Niskie bariery wejścia:
a) stabilizują konkurencję wewnątrz sektora;
b) przyczyniają się do rozproszenia sektora;
c) zwiększają potencjał zysku sektora;
d) zwiększają groźbę pojawienia się produktów substytucyjnych

44. W oparciu o analizę zagrożeń i szans pojawiających się w otoczeniu poszukuje się:
a) kluczowych czynników sukcesu w branży;
b) najlepszych decyzji podejmowanych w ramach planu strategicznego;
c) kluczowych kompetencji;
d) nisz rynkowych dzięki którym firma może osiągnąć sukces;
e) odpowiedzi a i d

45. Punktem odniesienia przy analizie organizacji w modelu SWOT jest:
a) „idealny" konkurent;
b) konkurencja;
c) najbliższy konkurent;
d) wszystkie powyższe
e) każdy z menedżerów przeprowadzających analizę jest w stanie ocenić, co jest silną a co słabą stroną organizacji bez potrzeby porównywania do innych firm;

46. Według Portera strategia lidera kosztowego wy klucza kreowanie unikalnego wizerunku firmy
a) Prawda
b) Fałsz

47. Luka strategiczna:
a) jest różnicą pomiędzy stanem obecnym a sytuacją gdy konkurenci nie podejmą żadnych działań
b) ma zostać zredukowana w wyniku wprowadzenia w życie strategii;
c) jest różnicą pomiędzy celami a zamierzeniami strategicznymi;
d) jest terminem wprowadzonym przez szkołę zasobową Henry'ego Mintzberga w 1994 roku;
e) żadne z powyższych

48. Według Portera:
a) rentowność firmy rośnie wraz ze wzrostem sprzedaży
b) rentowność firmy do pewnego momentu maleje wraz ze wzrostem sprzedaży
c) rentowność firmy do pewnego momentu rośnie wraz ze wzrostem sprzedaży
d) rentowność firmy maleje wraz ze wzrostem sprzedaży
e) a i c
f) b i c

49. Ugrzęźnięcie („stuck in the middle") jest to
a) strategia charakterystyczna dla fazy schyłkowej sektora;
b) strategia będąca pochodną strategii dywersyfikacji;
c) sytuacja charakterystyczna dla organizacji działających w różnych sektorach;
d) faza przejściowa pomiędzy strategią dyferencjacji a strategią koncentracji;,
e) żadna z powyższych;

paulinaaa1

50. Decyzje w modelu strategicznego -wzorca podejmowane są;
a) na podstawie formalnego modelu decyzyjnego;
b) przez menedżerów- planistów, posiadających wiedzę na temat obecnej sytuacji firmy;
c) małymi etapami, na początku formułowane są szerokie cele, a podjecie końcowej decyzji jest odwlekane w czasie;
d) w oparciu o wzorzec decyzyjny opisany w dokumentach statutowych firmy.

51. W porównaniu do strategii -planu, strategia wzorzec kładzie większy nacisk:
a) na „uczenie się" organizacji i adaptację do bieżącej sytuacji;
b) na analizę silnych stron organizacji;
c) na formalne modele podejmowania decyzji;
d) na analizę słabych stron organizacji;
e) na informacje ilościowe.

52. Na strategię zrealizowaną składa się:
a) strategia emergentna oraz wprowadzona w życie strategia zamierzona;
b) strategia - wzorzec oraz wprowadzona w życie strategia zamierzona;
c) strategia emergentna oraz wprowadzona w życie strategia planistyczna;
d) wszystkie powyższe są prawdziwe;
e) żadne z powyższych nie jest prawdziwe;

53. Strategiczna jednostka biznesu (SBU) wyodrębniona w GE charakteryzuje się tym. że:
a) konkuruje na własnym rynku i konkuruje na rynkach zewnętrznych;
b) planuje działalność strategiczną całej firmy;
c) posiada zdolność planowania oraz wpływu na kluczowe zmienne istotne dla sukcesu na danym rynku;
d) jest jednostką ścisłe uzależnioną od decyzji CEO (Chief Executive Officer); ..''
e) odpowiedzi aic;
f) odpowiedzi b, c i d;

54. Synergia jest definiowana jako:
a) 2+2=5
b) miara efektywności strategii planistycznej;
c) efekt połączonego działania jest większy niż w przypadku działała niezależnego;
d) wszystkie powyższe;
e) odpowiedzi a i c;
f) odpowiedzi a i b;

55. Na typologię 5 P strategii Henryego Mmtzberga składają się:
a) plan, pozycja, perspektywa, procedura oraz „podpucha”
b) wzorzec, pozycja, intryga, perspektywa, plan;
c) wzorzec, plan, pozycja, procedura oraz intryga
d) plan, pozycja, wzorzec, perspektywa i zasób;
e) e) żadne z powyższych nie zawiera pełnej

56. Kluczowa, wyróżniająca kompetencja
a) jest formułowana w oparciu o analizę szans i zagrożeń; .
b) jest taka sama dla wszystkich firm w branży, np. lokalizacja;
c) jest formułowana w oparciu o analizę silnych i słabych stron organizacji;
d) można inaczej nazwać umiejętnością / potęgą zawodową personelu firmy;
e) odpowiedzi a i b;

57. Przy formułowaniu strategii bierze się pod uwagę:
a) cele i wartości menedżerów;
b) cele i wartości właścicieli firmy;
c) odpowiedzialność wobec społeczeństwa;
d) wszystkie powyższe;
e) tylko a i b;

58. Jednym z błędnych założeń podejścia planistycznego wg H. Mintzberga (1994) było założenie o oddzieleniu:
a) planistów od bieżącej działalności firmy;
b) procesu formułowania strategu od jej wdrożenia;
c) decyzji strategicznych od taktycznych;
d) prognozowania od planowania;
e) a i b;
f) b i d;

59. Strategia Lidera kosztowego polega na:
a) osiągnięciu pozycji wiodącej pod względem kosztów;
b) konkurowaniu na szerokim rynku;
c) osiągnięciu pozycji lidera cenowego:
d) zapewnieniu produktom unikalności;
e) a i b
f) a i c;

60. Strategia koncentracji w typologii Portera (1992) oznacza:
a) koncentrację na wybranej grupie nabywców,
b) koncentrację środków w ramach firmy;
c) koncentrację zasobów strategicznych (materialnych i niematerialnych) w celu budowania kompetencji;
d) koncentrację na działalności pozwalającej na maksymalizację udziału w rynku;
e) a i c
f) b i d;

61. Organizacja realizująca strategię lidera kosztowego powinna:
a) wprowadzić częste szczegółowe sprawozdania kontrolne;
b) ściśle kontrolować koszty;
c) wprowadzić jasną strukturę organizacyjną i zakresy odpowiedzialności;
d) wprowadzić systemy motywacyjne oparte na wykonaniu planów;
e) wszystkie powyższe;
f) tylko a i b;

62. Kluczowe czynniki sukcesu:
a) odzwierciedlają układ sił w branży
b) mówią, co decyduje o sposobie promocji produktu
c) są programem budowy wygrywającej strategii
d) pokazują, co ma najistotniejszy wpływ na sprzedaż w branży

63. Ze względu na problemy niektórych strategów z matematyką (np. Aasoffa) pytanie na łatwy punkt, ile jest 2+2*2:
a) 7
b) 8
c) 9
d) 10
e) żadne z powyższych;

paulinaaa1

64. W przypadku zdywersyfikowanej firmy posiadającej kilka produktów, takiej jak np. Etektrim (urządzenia elektryczne, obiekty pod klucz, jogurty, działalność handlowa w różnych branżach) należy przeprowadzić analizę 5 sil konkurencji Portera:
a) łącznie rozpatrując zagrożenie ze strony nowych wejść i substytutów, a pozostałe s2y oddzielnie dla każdego sektora;
b) analizując oddzielnie każdą branżę;
c) dla poszczególnych branż w oparciu o niezależne kryteria np. GUS;
d) dla całej firmy;
e) w ogóle nie przeprowadzać analizy, gdyż model 5sft nie ma zastosowania dla firm zdywersyfikowanych;

65. W pewnej branży występuje wysoki koszt zmiany (zwany również kosztem przestawienia X charakteryzujący relacje pomiędzy dostawcą a firmą z branży. Rozpatrując ten czynnik niezależnie oznacza to, ze:
a) w przypadku zmiany dostawcy, firma z branży poniesie wysokie koszty;
b) potencjalni wchodzący do branży powinni liczyć się z wysoką barierą wejścia;
c) prawdopodobieństwo pojawienia się wyrobów substytucyjnych jest niskie;
d) wszystkie powyższe;
e) tylko a i h.
f) tylko a i c;

66. Pośród wymienionych niżej czynników jeden nie stanowi ograniczenia w korzystaniu z efektu doświadczenia:
a) zwiększanie skali produkcji nie jest jedynym sposobem obniżania kosztu jednostkowego;
b) efekt doświadczenia występuje we wszystkich sektorach;
c) efekt doświadczenia może być zmniejszany bądź eliminowany przez technologie;
d) wchodzący do sektora mogą korzystać z doświadczeń zebranych przez poprzedników;

67. Wg Modelu (VRIO) opisującego zasoby strategiczne, powinny one być:
a) trudne do imitacji, wartościowe, rzadkie i zorganizowane;
b) trudne do imitacji, cenne, rzadkie, optymalnie wykorzystane;
c) cenne, rzadkie i trudne do imitacji;
d) cenne, rzadkie, trudne do implementacji i optymalnie wykorzystane;

68. Drzewo kompetencji wskazuje na to, że kluczowe kompetencje:
a) powinny być co najmniej 4 w każdej; liczącej się firmie;
b) są budowane na poziomie całej firmy
c) stanowią podstawę całych rodzin produktowych;
d) przynależą się poszczególnym strategicznym jednostkom biznesu (SBU)
e) a i b
f) b i c

69. Poszukiwanie luźnych cegieł w strategii zasobowej oznacza:
a) poszukiwanie takich kompetencji, które nie zostały opanowane przez konkurentów;
b) unikanie konkurencji z dotychczasowym liderem i opanowywanie "przyczółków", będących początkiem przyszłego "ataku";
c) wyszukiwaniu takich zasobów strategicznych, które m
d) poszukiwanie słabych stron i atak frontalny na lidera rynkowego;

70. Odpowiedzialność wobec społeczeństwa to:
a) cześć definicji stratega wg Chandfera
b) jeden z komponentów stratega planistycznej
c) slogan reklamowy firmy General Electnc
d) tak inaczej są nazywane obszary względnej obojętności w strategii wzorcu b
e) żaden z powyższych

71. Jedną z wad analizy przy wykorzystaniu modelu 5 sił konkurencji Portera jest:
a) nie uwzględnienie możliwości współpracy między firmami
b) nie uwzględnienie roli zasobów materialnych
c) nie uwzględnienie roli wolnej konkurencji w relacjach między firmami
d) nie docenienie zagrożenia ze strony substytutów

72. W przypadku szkoły ewolucyjnej (wzorca/inkrementalnej) strategia powstaje:
a) jako wynik strategii samorzutnych i zamierzonych
b) w warunkach ograniczonej racjonalności
c) jako wynik gry głównych koalicji w organizacji
d) wszystkie powyższe

73. Jedną z wad analizy portfelowej Boston Consulting Group jest:
a) Bilans przepływów finansowych oparty tylko na wewnętrznych źródłach
b) branie pod uwagę strategicznych jednostek biznesu zamiast grup produktowych
c) ignorowanie takich czynników jak np.: udział w rynku, czy tempo wzrostu rynku
d) rewolucje technologiczne prowadzą do upadku branż

74. Paradoks Ikara w odniesieniu do strategii organizacji oznacza:
a) czynniki stojące za sukcesem mogą prowadzić do upadku organizacji
b) istnieją cztery typy optymalnych wzorców strategicznych trajektorii
c) organizacje maja w otoczeniu zarówno szanse jak i zagrożenia
d) rewolucje technologiczne prowadzą do upadku branż

75. Zaletą podejścia ”prostych reguł do strategii” jest
a) zapobieżenie powstania skostniałych i sformalizowanych systemów zarządzania
b) uwzględnienie interesów wszystkich zainteresowanych
c) zaproponowanie strategii lidera kosztowego lub zróżnicowania
d) zapewnie cennych. trudnych do imitacji i unikatowych zasobów

76. Metoda scenariuszowa
a) pozwala na znalezienie najważniejszego kierunku zmian
b) bierze pod uwagę zarówno czynniki ilościowe jak i jakościowe
c) nie może być stosowana w warunkach niepewności
d) wszystkie powyższe

77.Pilność, jedna z kategorii wykorzystywanych do opisu interesariusza
a) jest w pełni obiektywna
b) może być tworzona przez interesariuszy
c) nie wpływa na zagrożenie ze strony interesariuszy
d) wynika z władzy posiadanej przez organizację

78. Punktem odniesienia przy analizie organizacji w modelu SWOT:
a) jest najbliższy konkurent
b) każdy z menedżerów wie, co jest silną a co słabą strona organizacji
c) są oczekiwania klientów
d) żadne z powyższych

79. Metody portfelowe mogą być wykorzystane do:
a) skontrolowania popytu poszczególnych jednostek biznesu na środki
b) zbilansowania działań podstawowych
c) określenia strategii operacyjnych( np. produkcyjnej, personalnej)
d) wszystkie powyższe

paulinaaa1

80. W diamencie Portera (gronie konkurencji) bierzemy pod uwagę takie czynniki jak:
a) warunki wyjściowe
b) istnienie komplementariuszy
c) strategie, strukturę i konkurencyjność firm
d) wszystkie powyższe

81. Terroryści są interesariuszem (strategia firmy Shell):
a)bezdyskusyjnym
b)niebezpiecznym
c)nieracjonalnym
d)dominującym

82. Zgodnie z kategoriami interesariuszy dominujące są:
a)podmioty o dużej władzy i dużej pilności
b) podmioty o dużej władzy i dużym poziomie zainteresowania
c)podmioty o dużej władzy i małym poziomie zainteresowania
d)podmioty o dużej władzy i dużym uprawomocnieniu

83. Jedną z wad szkoły zasobowej jest:
a) nie uwzględnianie konkurencji
b) nie uwzględnianie roli zasobów materialnych
c) nie uwzględnianie roli zasobów niematerialnych
d) nie docenianie zasobów ze strony substytutów

84. Pięć sił w analizie Portera to:
a) silne i słabe strony organizacji, jej misja, wizja oraz domena działania
b) Dostawcy, odbiorcy, konkurencja w sektorze, substytuty oraz potencjalni wchodzący
c) strategia, struktura, procesy, wartości i normy oraz kultura organizacyjna
d) Technologia, procesy, ludzie, zasoby i kapitał

85. Zgodnie z modelem VRIO zasoby powinny być między innymi:
a) trudne do imitacji
b) skoncentrowane)
c) rozproszone
d) restrukturyzowane

86. Wymiarami macierzy portfelowej BCG są:
a) tempo wzrostu rynku, względny udział rynku
b) siła (konkurencyjność) jednostki biznesu oraz atrakcyjność branży
c) możliwość budowy przewagi, przewaga strategiczna nad konkurencją
d) cykl życia branży, pozycja konkurencji

87. Analiza grupy strategicznych ma na celu:
a) porównanie ze sobą rożnych produktów firmy, ich opłacalność i nowoczesność
b) identyfikację firm stosujących podobne strategie i ich miejsce w branży/ sektorze
c) określenie, które z produktów firmy są dojnymi krowami a które gwiazdami lub psami
d) żadne z powyższych określeń nie jest prawdziwe

88. W przypadku "znaków zapytania", zgodnie z normatywnymi strategiami BCG, należy:
a) natychmiast zrezygnować z tego wyboru, aby zwolnić cenne zasoby organizacyjne
b) utrzymać udziały w rynku, ale nie inwestować
c) zwiększyć udziały w rynku lub wyciągnąć korzyści i wycofać się
d) maksymalizować udział w rynku

89. Dobry portfel powinien charakteryzować się:
a) antysezonowością
b) Wieloma strategicznymi jednostkami biznesu (SBU) w jednej branży
c) brakiem synergii pomiędzy SBU
d) Wszystkie powyższe cechuje dobry portfel

90. Na pięcioelementowy model strategii Obłoja oprócz misji, domeny, przewagi strategicznej i celów składają się:
a) wybór rynków i produktów
b) określenie kluczowych czynników sukcesów w branży
c) funkcjonalne programy działania
d) wybór systemów mierników np. strategicznej karty wyników (balanced scorecard)

91. W jakich warunkach organizacyjno-rynkowych ma największy sens stosowanie strategii lidera kosztowego:
a) gdy cena jest dominującym kryterium zakupów
b) gdy konkurenci wybierają własne drogi, a koszty imitacji są wysokie
c) gdy nabywcy mają silną pozycję wobec dostawców
d) odpowiedź a i c jest prawdziwa

92. Uprawomocnienie, w opisie interesariuszy oznacza, że:
a) zaczęły obowiązywać przepisy dotyczące interesariuszy
b) żądania interesariuszy są obowiązujące
c) działania interesariuszy są zgodne ze społecznie obowiązującym systemem norm
d) żądania interesariusza wymagają natychmiastowych działań

93. Strategia penetracji rynku w typologii Kotlera (cena i jakość) oznacza:
a) oferowanie produktu / usługi po relatywnie niskiej cenie i o relatywnie wysokiej jakości
b) oferowanie produktu / usługi na dotychczasowym rynku i unikając konkurencji
c) oferowanie dotychczasowego produktu / usługi na obecny rynek
d) oferowanie dotychczasowego produktu / usługi dla nowego segmentu rynku

94. Silnymi stronami firmy może być między innymi:
a) dysponowanie patentami na kluczowe produkty
b) rosnący popyt na jej produkty spowodowany ożywieniem gospodarczym
c) sprzyjające ustawodawstwo zakazujące nielegalnego kopiowania opatentowanych wyrobów
d) wysoki poziom bezrobocia w gospodarce ułatwiający obniżenie kosztów zatrudnienia

95. Strategia budowania niszy rynkowej polega na:
a) bezpośrednim konkurowaniu z dostawcami podobnych lub identycznych wyrobów i usług
b) koncentracji i świadomym wyborze istotnego dla odbiorców aspektu jakości lub sposobu obsługi, w którym firma chce być najlepsza na rynku
c) zbudowaniu unikatowego obrazu firmy w oczach klienta
d) tworzeniu wspólnych przedsięwzięć z potencjalnymi konkurentami

96. Punktem odniesienia w analizie silnych i słabych stron organizacji jest:
a) najbliższy konkurent
b) opinia kierownictwa organizacji o tym co jest dobre a co złe
c) obiektywny wzorzec organizacji, do którego powinna dążyć
d) wszystkie powyższe w zależności od sytuacji

paulinaaa1

97. Kina dla wypożyczalni kaset video (i płyt DVD):
a) są bezpośrednimi konkurentami
b) są substytutami
c) są franczyznobiorcami
d) są dostawcami filmów

98. Wykorzystanie patentu jest przykładem przewagi:
a) zakotwiczonej w istocie konkurencji
b) zakotwiczonej w rynku
c) naturalnej
d) kosztowej

99. Przewaga strategiczna to:
a) wysoka bariera wyjścia z branży
b) silna strona firmy istotna dla dostawcy
c) kluczowy czynnik sukcesu w branży
d) żadne z powyższych

100. Zgodnie z typologią K. Ohmae, wykorzystywanie słabości konkurenta jest charakterystyczne dla strategii:
a) maksymalizacji satysfakcji nabywcy
b) relatywnej przewagi
c) agresywnej inicjatywy
d) budowy funkcjonalnej odmienności

101. Do otoczenia bliższego organizacji zaliczymy między innymi:
a) konkurentów, właścicieli firmy, odbiorców
b) procesy ekonomiczne, zasoby przedsiębiorstwa, zmiany prawne
c) rząd, procesy demograficzne, system edukacyjny
d) zmiany prawne, procesy społeczne, system podatkowy

102. Jedną z przyczyn powstania wysokich barier wyjścia z rynku jest:
a) brak dostępu do kanałów dystrybucji
b) niska płynność finansowa
c) wysoka specjalizacja aktywów
d) spadek trakcyjności rynku

103. W przypadku dojnych krów gotówkowych (cash flow) może być dodatni ponieważ:
a) firma ma relatywny udział w rynku większy od swojego najbliższego konkurenta
b) firma wycofuje się z rynku i sprzedaje aktywa a zyski są wysokie
c) nie są potrzebne duże inwestycje, a zyski są wysokie
d) produkty charakteryzują się niską zyskownością

104. Strategia koncentracji w typologii Portera polega na:
a) koncentrowaniu w oparciu o niską jakość i niską cenę
b) konkurencja na zapewnieniu produktom unikatowości
c) koncentracja na wybranych segmentach rynkowych
d) koncentracja na pozycji wiodącej

105. "Przetrwanie poprzez minimalizowanie wpływu słabości jak i zagrożeń ze strony otoczenia i ewentualnie wyciągnięcie maksymalnych korzyść" to wskazanie zgodne ze strategią:
a) agresywną
b) defensywną
c) konserwatywną
d) konkurencyjną

106.W ramach analiz PEST dokonujemy ogólnej segmentacji otoczenia i poszukujemy najważniejszych trendów w obszarach związanych z:
a) Polityką, Ekologią, Społeczeństwem i Technologią
b) Polityka, Ekonomia, Socjologią i Technologią
c) Polityką i prawem, Ekonomią, Społeczeństwem i technologią
d) Żaden z powyższych nie zawiera wszystkich elementów otoczenia w analizie PEST

107. Jedną z analizy portfelowej Boston Consulting Group (BCG) jest:
a) nie uwzględnianie synergii między grupami produktowymi
b) ignorowanie takich czynników jak np. udział w rynku, czy tempo wzrostu rynku
c) branie pod uwagę strategicznych jednostek biznesu zamiast grup produktowych
d) bilans przepływów finansowych oparty tylko na zewnętrznych źródłach

108. Metody portfelowe mogą być wykorzystane do:
a) skontrolowania popytu poszczególnych jednostek
b) zbilansowania działań podstawowych
c) określenia strategii operacyjnych (np. produkcji, personalnej)
d) wszystkie powyższe

109. Istotą analizy SWOT/TOWS jest:
a) poszukiwanie strategii między czynnikami wewnątrz i na zewnątrz organizacji
b) poszukiwanie synergii miedzy grupami produktowymi
c) poszukiwanie strategii między przedsięwzięciami i inwestycjami
d) poszukiwanie zasobów cenowych, rzadkich i trudnych do imitacji

110. Dobrze znane i szanowane wśród klientów marki produktów mogą być czynnikiem:
a) zmniejszającym zagrożenia ze strony konkurentów
b) zmniejszającym ryzyko ze strony substytutów
c) podwyższającym bariery wejścia do branży
d) wszystkie powyższe

111.Zgodnie z typologią K. Omahe strategia budowy funkcjonalnej odmienności jest to:
a) strategia frontalnego konkurowania z innymi firmami poprzez działania nakierowane na obsługiwane już przez firmę rynki
b) strategia frontalnego konkurowania z innymi firmami poprzez tworzenie nowych produktów dla nowych rynków
c) strategia unikania konkurencji, poprzez działania nakierowane na obsługiwane już przez firmę rynki
d) strategia unikania konkurencji poprzez tworzenie nowych produktów dla nowych rynków

112. Które z poniższych stwierdzeń jest odpowiednia definicja przewagi strategicznej:
a) przewaga strategiczna to te obszary funkcjonowania organizacji, które kadra kierownicza uważa za kluczowe
b) przewagę strategiczną stanowią wszystkie działania sklasyfikowane w ramach analizy SWOT jako silne strony
c) przewaga strategiczna to te obszary organizacji, w których organizacja wypada lepiej na tle konkurencji
d) żadne z powyższych

113. Dobry portfel powinien charakteryzować się co najmniej:
a) zasadą: jedno SBU w jednej branży
b) brakiem synergii pomiędzy SBU aby zminimalizować ryzyko
c) odpornością na cykle koniunkturalne
d) wszystkie powyższe cechuje dobry portfel

paulinaaa1

114. System wynagrodzeń w kulturze klanu będzie się opierał na:
a) stabilnych, wysokich pensjach i stosunkowo niewielkich premiach
b) braku bezpieczeństwa pracy
c) niskich pensjach i wysokich premiach
d) niewielkiej różnorodności materialnych i niematerialnych elementów wynagrodzenia

115. Które z poniższych twierdzeń jest zgodne z dorobkiem szkoły ewolucyjnej:
a) szkoła ewolucyjna zwróciła uwagę na istotę bieżącej adaptacji organizacji do otoczenia
b) szkoła ewolucyjna przyczyniła się do sformalizowania procesu formułowania strategii
c) szkoła ewolucyjna położyła nacisk na analizę otoczenia organizacji
d) szkoła ewolucyjna jasno zdefiniowała cel (istotę) strategii

116. Zdefiniowanie swojej pozycji wobec odbiorców i konkurentów poprzez określenie produktów firmy, rynków i technologii jest równoznaczne z określeniem:
a) przewagi strategicznej
b) domeny działania
c) celów strategicznych
d) funkcjonalnych programów działania

117. W analizie SWOT silnymi stronami firmy mogą być:
a) brak substytutów produktu
b) zwiększający się rynek
c) wysoka jakość produktów
d) wszystkie powyższe

118. Do czego służy opracowana w podejściu procesowym (m.in. w technice reenginieringu) mapa powiązań (inaczej zwana również mapa relacji)
a) do analizy przepływów zasobów informacji pomiędzy poszczególnymi działami (częściami) organizacji oraz organizacją i otoczeniem
b) do analizy relacji pomiędzy działami podstawowymi i wspomagającymi
c) do analizy alokacji zasobów pomiędzy poszczególne SBU (strategiczna jednostka biznesu) w ramach jednej korporacji
d) do zilustrowania wzajemnych zależności pomiędzy misją, domeną, przewagą strategiczną, celami strategicznymi i funkcjonalnymi programami działań

119. Zgodnie z typologią Milesa & Snowa, strategia obrońcy, polega na:
a) stałym poszukiwaniu szans rynkowych, oferowaniu szerokiej gamy produktów, stałym dążeniu do wprowadzenia nowych wyrobów na rynek
b) ograniczeniu zakresu asortymentowego i zakresu obsługiwanych rynków, koncentracja na maksymalnej wydajności i efektywności oraz budowaniu barier wejścia na rynek
c) tworzeniu biernego modelu działania, łączącego dwie różne strategie, pozwalające na dominację na stabilnych rynkach oraz na tworzenie innowacji i obsługę dynamicznych rynków
d) biernym reagowaniu na zdarzenia zachodzące w otoczeniu, w wyniku niespójności pomiędzy podstawowymi aspektami konfiguracji organizacji

120. struktura dywizjonalna jest efektywna w warunkach:
a) różnorodności zasobów organizacyjnych oraz podzielności rynków (np. ze względu na kryterium geograficzne)
b) różnorodność celów organizacji oraz umiejętności skutecznego tworzenia zespołów miedzy funkcjonalnych
c) różnorodności rynku oraz podzielności konfiguracji techniczno-ekonomicznej
d) różnorodność kultury organizacyjnej oraz podzielności działań wspomagających

paulinaaa1

121. W ramach analizy przy wykorzystaniu macierzy ADL bierzemy pod uwagę:
a) pozycję organizacji w sektorze i fazę cyklu życia sektora (branży)
b) tempo wzrostu branży i relatywny udział w rynku
c) pozycję organizacji w sektorze i atrakcyjności branży
d) ROE względem Ke oraz stosunek tempa wzrostu rynku do tempa wzrostu firmy

122. Według G.Gierszewskiej i M.Romanowskiej bilans strategiczny przedsiębiorstwa jest to:
a) ocena portfelowa działalności przedsiębiorstwa
b) systematyczna, wielokryterialna analiza przedsiębiorstwa
c) wycena kluczowych kompetencji (core competence) przedsiębiorstwa
d) analiza strategicznych zasobów przedsiębiorstwa i źródeł ich pozyskiwania

123. Zgodnie z założeniami macierzy BCG "psy" są to:
a) produkty względem, których zastosować orientację rynkowa utrzymania lub zwiększenia udziału w rynku
b) produkty wymagające znacznych inwestycji
c) produkty posiadające zdecydowanie ujemną zdolność do tworzenia wplywów / płynności gotówkowej (net cashflow)
d) produkty względem których należy zastosować strategię "żniw" rezygnacji z rynku

124. Zgodnie z macierzą głównych strategii marketingowych (macierz cena - jakość), firma, która chce wejść ze swoim produktem na rynek o wysokich barierach wejścia powinna stosować strategię:
a) okazji rynkowej lub penetracji rynku
b) oferty luksusu
c) "uderz i znikaj"
d) biernego reagowania

125. Zgodnie z modelem VRIO, strategiczne zasoby firmy cechuje to, iż są jednocześnie:
a) rozproszone, niematerialne, cenne i rzadkie
b) cenne, rzadkie, niematerialne i specyficznie skonfigurowane
c) cenne, rzadkie, trudne do imitacji, efektywnie zorganizowane
d) trudne do imitacji, zagregowane, cenne i rzadkie

126. Co charakteryzuje zasoby niematerialne:
a) nie deprecjonują się w trakcie używania, mogą być jednocześnie wykorzystywane w wielu miejscach, wypracowanie ich zajmuje wiele czasu
b) najskuteczniej zapewniają firmie przewagę konkurencyjną, można je elastycznie alokować (dowolnie przenosić pomiędzy firmami, sprzedawać, dzierżawić etc.)
c) twarzą pewne standardy, do których otoczenie musi się dopasować, wszystkie firmy w jednej grupie strategicznej mają wspólne zasoby niematerialne
d) tworzą największą wartość dodaną w łańcuchu wartości firmy, wypracowanie ich wymaga niewielkich nakładów finansowych

127. Do jakiej grupy strategicznej zaliczymy firmy, które działają na tym samym rynku produktowo - geograficznym:
a) realizują podobną strategię i oferują komplementarne produkty / usługi
b) mają analogiczny horyzont planistyczny i podobny stopień centralizacji zarządzania
c) mają podobną strukturę aktywów i realizują zbliżona strategię
d) realizują podobną misję i mają zbliżone tempo wzrostu

128. Która z poniższych charakterystyk definiuje kibiców strategicznych organizacji:
a) podmioty będące aktualnymi bądź potencjalnymi dostawcami, odbiorcami i konkurentami
b) podmioty, które kontrolują przepływ informacji między organizacją a otoczeniem
c) podmioty, które mogą ponieść zyski lub straty w wyniku bezpośrednich lub pośrednich działań organizacji
d) podmioty, dla których zachowania organizacji mogą być istotne i które są w stanie wywrzeć efektywne presje na organizację

129. Firmy, które stosują strategię "uderz i znikaj" (hit and run) najczęściej:
a) koncentrują się na jednym kluczowym czynniku sukcesu
b) koncentrują się na wielu kluczowych czynnikach sukcesu
c) mają niską rentowność, ale długi horyzont planistyczny
d) mają wysoką rentowność i krótki horyzont planistyczny

130. Zgodnie z typologia K. Obłoja (typologia strategii lateralnych i liniowych) strategia zdobywania rynku jest strategia:
a) skoncentrowanej przewagi strategicznej oraz zaspokajania potrzeb
b) skoncentrowanej przewagi strategicznej oraz aktu konkurencji
c) rozproszonej przewagi strategicznej oraz zaspokojenia potrzeb
d) rozproszonej przewagi strategicznej oraz ataku konkurencji

131. Zgodnie z założeniami macierzy GE. strategia "selektywnego wzrostu" jest wskazana gdy mamy do czynienia z:
a) umiarkowaną siła SJB i małą atrakcyjnością otoczenia (branży)
b) umiarkowaną siła SJB i dużą atrakcyjnością otoczenia (branży)
c) mała silą SJB i małą atrakcyjnością otoczenia (branży)
d) umiarkowaną siła SJB i średnią atrakcyjnością otoczenia (branży)

132. Które z poniższych kryteriów może być wzięte pod uwagę jeżeli w macierzy BCG chcemy dokonać rozróżnienia pomiędzy małym a dużym relatywnym udziałem w rynku:
a) jako duży udział w rynku przyjmuje się wielkość sprzedaży podobną do średniej wielkości sprzedaży
charakterystycznej dla danego produktu
b) jako duży udział w rynku przyjmuje się wielkość sprzedaży podobną do wielkości sprzedaży najbliższego konkurenta
c) jako duży udział w rynku przyjmuje się wielkość sprzedaży podobna do wielkości sprzedaży lidera
d) żadne z powyższych, gdyż definiowanie tego kryterium opiera się zawsze na stopniu realizacji aspiracji
menadżerów

133. Strategia defensywna (zwana też strategią mini - mini) polega w szczególności na:
a) stopniowym wycofywaniu się z rynków, redukcji kosztów, zmniejszaniu zdolności produkcyjnej i wstrzymaniu inwestycji
b) wychwytywaniu sposobności, wzmacnianiu pozycji rynkowej, przejmowanie konkurentów i koncentracji zasobów na konkurencyjnych produktach
c) powiększeniu zasobów finansowych i handlowych, ulepszeniu linii produktów i zwiększeniu produktywności
d) selekcji produktów, segmentacji rynków, redukcji kosztów i ulepszaniu swoich produktów konkurencyjnych

134. Główne elementy strategii organizacyjnej to:
a) domena, przewaga, cele i programy funkcjonalne
b) domena, przewaga, łańcuch wartości
c) dobry model biznesowy i umiejętności wdrożeniowe
d) pozycja rynkowa, przewaga i zbiór operacyjnych reguł działania

135. Według szkoły strategii zrozumianych jako proste reguły istota strategii jest:
a) wykorzystanie istotnych szans rynkowych
b) umiejętne stosowanie prostych reguł w złożonych sytuacjach
c) tworzenie prostych strategii opartych na szybkości i innowacyjności
d) rozwiązywanie dylematów rynkowych

136. Główne naturalne źródła przewagi strategicznej to:
a) przewaga lokalizacji, dostępu do zasobów i regulacje prawne
b) przewaga kosztowa, zróżnicowania i koncentracji
c) przewaga jakościowa, kosztowa i prawna
d) przewaga zasobowa, pozycyjna i kosztowa

dorama

Czy to są wszystkie pytania zebrane z różnych lat i grup?
Bo już się pogubiłam...:/

daniel · Wysłany: Pią 13:57, 04 Mar 2011 Temat postu:

moje odpowiedzi do 30 pytań, które były na egzaminie:
[link widoczny dla zalogowanych]

1. a
2. a
3. d
4. d
5. b
6. ?
7. b
8. a
9. a
10. b
11. c
12. a
13. c
14. a
15. a
16. a
17. ?
18. a
19. c
20. b
21. ?
22. ?
23. a
24. d
25. ?
26. d
27. c
28. b
29. a
30. ?

nie mogę tego nigdzie znaleźć więc domyślam się, że jasne pola w BCG są aktualne a ciemne to przeszlość?

szanelka · Wysłany: Pią 14:14, 04 Mar 2011 Temat postu:

Proszę wskazać przykład interesariusza zależnego w historii Shell vs. Greenpeace
a. Interesariuszem zależnym była Rada Nadzorcza
b. Była sama firma Shell UK, gdyż zależała od Greenpeace
c. Był Greenpeace przed wkroczeniem do akcji, gdy opierał się tylko na uprawomocnieniu
d. Był Greenpeace gdy wkroczył do akcji i stworzył pilność, wzmacniając równocześnie uprawomocnienie

szanelka · Wysłany: Pią 14:24, 04 Mar 2011 Temat postu:

Proszę wskazać wadę analizy przy wykorzystaniu analizy TOWS/SWOT
a. analiza ta, tak jak metoda SWOT, tylko pośrednio uwzględnia klienta
b. brakuje dobrej procedury (zasad) przeprowadzania tej analizy
c. analiza ta jest dobra dla młodych branż, w przypadku dojrzałych wyniki należałoby interpretować ... od klasycznych zasad
d. wszystkie powyższe